全球有1万家以上门店的只有20几个品牌，华莱士是其中之一。中国有上万家门店的品牌屈指可数，华莱士是有真正治理的一家。餐饮规模生长到这个数字，早已不仅仅是产物、治理的问题，而是一种商业模式的胜利。
今天，我们就来揭秘，在谁人年月能设计出这种模式的人，背后到底隐藏着怎样的人性思考。餐饮老板内参 艳子 /文01 创业初期：从模拟麦肯，到找准“平价汉堡”的定位华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，位于福建师范大学仓山老校区校门口。随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧，敏锐的福建商人捕捉到其中商机，纷纷模拟在更低线的市场开店。
据一位生意人回忆，1998年-2002年，钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店，一个汉堡卖10元，主顾仍大排长龙，半年就能收回投资。
所以，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至它开店时，别人的汉堡店都开了上百家。而且，一开始，华莱士也是完全照搬麦肯的模式，面积700多平，也设置了儿童乐园。“价值跟它们差不多，效果发现生意很是昏暗。
”华莱士董事凌淑冰说，开业没多久，在距离它们500米的地方，开了一家德克士。这一下子把华莱士逼入绝境。华氏兄弟决议破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。
效果，3天营业额就从2000翻到了8000。虽然这次促销是赔本赚吆喝，但却引发了华氏兄弟的思考：汉堡和炸鸡市场很大；但80%的普通市民吃不起。
2001年，福州的平均人为是300多块一个月，可是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。“我们发现，汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，是大家都能吃得起的价钱，厥后我们不停做战略调整，走平价模式。汉堡订价只是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。
”凌淑冰说。在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。
为了控制成本，在选址上，华莱士主动避开租金昂贵的焦点商圈和一级路段；谋划面积摒弃大而全，撤掉儿童乐园；门店端，统一设计、装修，设备统一采购；营销上，平价扩客源，薄利多销。“我们是从高校出发的，厥后专门走高校、社区，许多人笑我们说走农村困绕都会的门路，也可以这么说。”在福州，从师大到福大到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，沿海地域先生长起来，再往内陆走。
至今，华莱士的足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，主顾大略盘算有6亿。02 连锁扩张期：“没打工仔、没打工妹，都是合资人”随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。
一开始也通过放加盟“赛马圈地”，厥后发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，治理成本还很高。餐饮最需要资金，需要不停投入。
如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办？凌淑冰说，他们想到跟员工合资，然后用众筹的模式开店。在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合资人、老板，都是当家作主的。所有门店都是店长卖力制，他们当成自己的事业在打拼。
除了员工合资之外，身边的亲朋挚友也做了投资，包罗招商部，所有跟华莱士互助的，包罗装修的人，都有投资门店 ，包罗供应商、经销商也是战略同伴关系。1、开创“互助连锁”模式这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合资、直营治理”的互助连锁商业模式。简朴地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部互助者，让其与公司形成利益配合体。
公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营治理确保谋划尺度的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深条理合资。这内里众筹分两种，对内众筹是将公司高管、焦点店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转酿成合资关系。
华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹工具。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。所以，华莱士的门店不是某一小我私家的，而是属于一个团队的。这种奇特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的尺度化，实现了快速复制和扩张。而且有效发挥了每小我私家的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。
2、店不加盟，人可加入华莱士不开放加盟，不开放署理。没有统一的400服务热线。
但店不加盟，人可加入。华莱士对外提供三个职位：店长、服务员、训练员，渠道就是咨询就近门店。华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部门门店都是通过这种互助模式开出。
好比玛格丽塔、周麻婆、醉自得、小叫天等品牌。在福州，经常能看到这样的情形。两家同品类的餐厅距离不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶室里一起品茗谈天，因为他们相互“持股”对方的餐厅。
3、“工业整合”现规模效应当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。依托上万家门店及投资平台举行的工业链整合，才是它真正的竞争力。就是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量，可以确保从供应商那拿到最优惠的价钱，确保了终端门店的市场竞争力。理论上，华莱士可对涉及的每一个工业举行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。
好比，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产物，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应到达最佳，每家面包厂都为企业孝敬数百万元的利润。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目的，而是一个里程。
03 平台期：让天下没有难做的小餐饮许多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合资”的模式生长壮大，其实忽略了与之相匹配的治理模式。“华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是治理模式——数字化内控治理。”凌淑冰说。因为亲朋挚友、互助同伴众筹，员工合资，“这么多年餐饮连锁谋划，他们做的不是生意，而是在谋划一种信任。
”好的内控是信任之基石。2004年开始，华莱士招兵买马，开始用系统化举行治理，这才气够在全国建了20几个分公司。华莱士把一家餐饮门店当一家小公司谋划，主导谁投资，谁收益，门店自负盈亏。
把餐饮连锁看做一个团体企业，因为涉及的工业链太长了，有生产基地，有物流，有门店，所以要建设内控治理。做过餐饮都知道，涉及三大模块：门店治理模块；总部治理模块；配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，华莱士是独自谋划核算的。为了节约成本，接纳店长卖力制，人财物三个权限全把关，凭据尺度成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔。“其时店长人为只有两三千，如果治理欠好，有成本差异，照样要赔。
”在生长的历程中，他们不停对软件举行升级，同时对员工举行系统内的培训，治理的培训，以此支撑整个团体化企业多配送，多门店，多分公司的谋划模式。凌淑冰认为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必须要建设数字化、系统化的治理。
但现在餐饮业现在80%以上还是伉俪店，个体户，如果不升级则面临被淘汰的运气。“我小我私家的愿景就是草根抱团，共创财富，希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。”希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车：专业的治理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链，搭建一个创业平台，为伉俪店做升级，让伉俪店能够放心开一个小店，圆一个创业梦。
04 小结：从独乐乐到众乐乐，相融才气共生从开薄利多销的平价汉堡店，到整合工业链，实现“百城万店”的目的，如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，资助更多小餐饮品牌生长，而且定下了10万+的新目的——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。而内参君也相识到，许多福州小餐饮品牌已经从中受益，好比玛格丽塔，在华莱士的资助下，每年能新开200多家店。梳理了华莱士的发展历程，我们会发现，它赚钱的逻辑跟许多企业都纷歧样，别人是把企业做大了，员工能受益，而华莱士把顺序颠倒过来——“资助员工发展，企业也随之壮大”。
通过“让利”主顾（平价汉堡），“让利”员工（分股合资），“让利”供应商（众筹开店），最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。
这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因：扶持“新榕”独立而不担忧“抢自己的土地”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。华莱士教给餐饮人最大的原理就是——相融共生的智慧和胸怀。本文部门内容整合自：思尔福，回首 | 华莱士董事凌淑冰：餐饮连锁企业数字化内控治理体系。
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